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    通過品牌打造為客戶創造商業價值和社會效益!?
    為何萬達在多元化受挫之后,還能安然無恙?
    來源: | 作者:86design | 發布時間: 2021-04-02 | 259 次瀏覽 | 分享到:
    為何萬達在多元化受挫之后,還能安然無恙,個人認為有三點:
    1、圍繞核心產業做強上下游產業鏈。比如電影產業,依托萬達廣場做大盤子,同時圍繞院線優勢做強電影產業鏈。
    2、涉足在國內有龐大市場前景,并且沒有較強競爭者的新領域。比如體育產業,通過收購,迅速成為國內體育龍頭。
    3、果斷決策,放棄無優勢產業。對于涉足領域,在設定時間內未完成目標,未能成為行業領導者,就可能被砍掉。比如關停網科、出售百貨等。
    通用電氣CEO杰克·韋爾奇,是成功多元化的鼻祖。1982年首次公開提出了他著名的“數一數二”理論:
    “不希望GE是一家平庸的大企業,GE要能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中,同時堅持在自己所進入的每一個行業中都做到數一數二的位置……通用電氣公司成為拉動國民生產總值的火車頭,而不是被動的其他車廂……成為數一數二的企業絕不僅僅是一個目標,而是實實在在的要求?!?/span>
    一、多元化賽道,企業中長期發展的必由之路
    企業做強做大之后,下一步就是多元化。多元化經營是許多發展至成熟期企業都要面臨的問題。在傳統主業務趨于飽和、企業規模效益遞減、新入者增多、市場景氣度下降等因素影響下,若傳統業務仍有一定利潤空間,且行業整體狀況相似,上下游景氣度相當,企業則往往傾向于跨業務多元化經營,謀求一定的協同效應。
    最早提出“多元化”概念的是伊戈爾·安索夫(H.I.Ansoff)。他于1957年在《哈佛商業評論》上發表了《多元化戰略》,認為多元化戰略的核心,是“用新的產品開發新的市場”,并且多元化的程度是由產品種類的數量決定的。企業家眼中的多元化經營,一般是指一家企業同時經營兩種或兩種以上的產品或服務。
    二、萬達多元化的背后邏輯
    商業地產一直以來都是萬達集團的核心主業,2005年成立萬達院線,2006年轉型成立文化旅游,2007年成立萬達百貨,2010年成立大歌星,2012年收購AMC,2014年成立寶貝王,2015年成立網科集團和金融集團。
    萬達每一步多元化,都是有背景和深刻邏輯。
    1、萬達廣場快速發展,主力店內部自營。包括萬達百貨、大歌星、萬達院線、寶貝王,都是配合萬達廣場早期快速開店的大型主力店業態,因為市場上這些業態的現有品牌無法滿足萬達速度。
    2、以商業地產為核心,打造全產業鏈業務。圍繞萬達廣場業務、電影業務、體育業務,萬達建立上下游通吃的全產業鏈業務,如電影產業鏈包括電影公司、電影制作、電影發行、院線、影院等一條龍產業鏈,并于2019年萬達電影重組成文化行業資產整合新標桿。
    3、國家政策導向,存在巨大市場機會。2013年9月24日,無錫萬達文化旅游城正式簽約,這是萬達集團繼開出長白山國際度假區、武漢中央文化區,開工西雙版納國際度假區、哈爾濱萬達城、南昌萬達城、青島東方影都,簽約合肥萬達城之后,在全國投資建設的第8個文化旅游項目,萬達文化旅游產業的全國布局初步形成。
    4、快速規模布局,實現戰略領先策略。院線數量全國第一、萬達廣場規模全國第一、寶貝王規模全國第一、五星級酒店全國第一等等,這些構成萬達核心競爭力。
    三、砍掉夕陽業務,輕裝前進
    萬達在王健林董事長領導下,深刻洞察時事政策,把握市場機會,在企業發展史上四次轉型,大膽試錯、小心前進,于是探索出商業地產的歷史大機遇,成為行業領導者。同時又能審時度勢,反思多元化的實操落地能力,如果給予一定機會和時間,仍然達不到符合財務測算的規模領先,就會擇機關閉或出售業務,哪怕有時候做到了行業第一。
    1、2015年-關閉大歌星
    數據顯示,2014上半年大歌星新開業5家店,累計開業86家店,整體收入為4.04億元。同期,萬達院線收入24.8億元。與萬達其他兄弟品牌公司動輒上百億、千億規模發展相比,大歌星的盈利能力并不高。
    2、2016年-關閉56家萬達百貨
    受電商沖擊,截至2015年7月,萬達百貨一半以上處于虧損狀態。公開資料顯示,萬達百貨2013年完成收入154.9億元,同比增長39%,只完成調整后計劃的91%。此外,萬達百貨凈利潤增虧7%,虧損不斷擴大,“止損”成為當務之急。
    3、出售37家百貨門店
    2019年2月,蘇寧易購正式收購萬達百貨有限公司下屬全部37家百貨門店。這是蘇寧2019全場景零售布局的重要落子。萬達百貨在全國的37家門店大都位于一、二線城市的CBD或市中心區域,會員數量超400萬人。
    4、2017年-甩賣13個文旅城、酒店
    融創和富力以總計631.7億元的價格,收購了萬達旗下13個文旅城以及76家酒店,其中文旅歸融創,酒店歸富力。
    單個萬達文旅城投資總額數百億,比如,哈爾濱萬達文旅城投資即達200億元,合肥萬達文旅城投資超過240億。粗略估計,上述13個文旅城的總投資額可能達到4000億元,貸款數字不低于3000億元。
    文旅不是夕陽產業,為什么出售?大致做個邏輯推測:
    (1)大資金投入至少3000億,國家金融政策形勢不可持續;(2)一級土地市場操作,獲利巨大;(3)ALL IN戰略,聚焦商業。
    換個角度,對于萬達來說是重資產包袱是負債,也許對于融創就是機會,430億獲取5.3萬畝土地,81萬/畝簡直就是白菜價,關鍵融創靠自身努力基本上不太可能拿到這么多地,而且節省時間成本。
    5、2017年-關停網科
    (1)2012年萬達集團推出電商-萬匯網,給出的定位頗為清晰:要和萬達線下巨大的客流結合,進行線上線下O2O模式探索。號稱“騰百萬”。
    (2)2016年分拆網絡科技集團,包含飛凡信息公司、快錢支付公司、征信公司、智能停車等。
    (3)2017關閉網科,因為沒有找到盈利模式,燒錢太多。
    (4)2018網科再起航,聯合騰訊高燈成立炳盛科技,意圖打造全球線上線下融合新消費模式。
    6、賣掉境外業務
    2018年將海外資產包括英國、美國、澳大利亞的五個項目出售,基本清理海外資產和負債。
    7、出售寶貝王早教
    天眼查顯示,霍爾果斯萬達教育原控股股東霍爾果斯萬達兒童文化發展有限公司(萬達集團全資子公司)退出股東行列,將100%股權悉數轉讓予博思美邦(北京)教育咨詢有限公司(簡稱“博思美邦”)。股權轉讓完成后,霍爾果斯萬達教育現已更名為霍爾果斯世瑞博元教育科技有限公司。
    最關鍵有兩次:甩賣文旅項目和關停網科是萬達歷史上具有轉折意義的重大決策,前者是危難之際解決負債和現金流問題,這個涉及企業存亡之危,是救命;后者是歷時三年燒掉200億之后,深刻反思線上業務的失敗,是止血后輕裝前行。
    四、回歸主賽道,甩開跟隨者
    每次關停夕陽業務,可能對外界來說是一次負面的宣傳,對企業內部來說卻是一次實實在在的發展大提速。
    1、2010-2013年,每年開業萬達廣場15-18個;2、2014-2015年,每年開業萬達廣場25-30個;3、2016年之后,每年開業萬達廣場45-50個;4、2020年,在甩賣文旅項目之后,再次重資進入文旅行業。
    多元化是企業做大做強的必由之路,但這往往也是企業走向死亡的前車之鑒。海航、樂視、中弘、三胞等,其掌舵人無一不是名震華夏,叱咤風云的大人物。然而往日榮光不再。這些集團特性都有相似之處:
    (1)規模資產都在百億以上;(2)下屬有上市公司,并參、控幾十家企業;(3)橫跨多個產業板塊,協同度并不高;(4)都是久經沙場的企業家,頭上的光環非常多;(5)都有良好的融資通道,且都有違規操作。
    五、小結
    為何萬達在多元化受挫之后,還能安然無恙,個人認為有三點:
    1、圍繞核心產業做強上下游產業鏈。比如電影產業,依托萬達廣場做大盤子,同時圍繞院線優勢做強電影產業鏈。
    2、涉足在國內有龐大市場前景,并且沒有較強競爭者的新領域。比如體育產業,通過收購,迅速成為國內體育龍頭。
    3、果斷決策,放棄無優勢產業。對于涉足領域,在設定時間內未完成目標,未能成為行業領導者,就可能被砍掉。比如關停網科、出售百貨等。

    Best Regards,

    捌陸(上海)建筑設計有限公司

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